У першому півріччі 2017 року ринок виріс на 27,6% — генеральний директор Comfy

Опубликованно 03.11.2017 01:25

Ігор, ви в компанії 10 років. Тим не менш, коли стаєш СЕО, досвід приходить кардинально новий. Розкажіть детальніше, що змінилося з призначенням у вашому випадку за останні 9 місяців?

До позиції СЕО я очолював різні напрямки в компанії. За цей час були періоди активного росту ринку, так і глибокої кризи. Протягом останніх п'яти років я керував самим головним, на мій погляд, бізнес-процесом компанії — продажами. Головним — оскільки це, в першу чергу, "перша лінія" взаємовідносин з клієнтами. Це був серйозний досвід роботи в найбільшому за чисельністю співробітників департаменті. Але коли береш відповідальність за весь контур бізнесу — це зовсім інший виклик і інші враження. З одного боку — це дуже цікаво, тим більше у такий як зараз, період соціально-економічних змін в країні, принципових змін у споживанні і технологічних змін у бізнесі. З іншого боку — балансувати інтереси між функціями і вибудовувати пріоритети не так просто, як здається на перший погляд.

Comfy завжди відрізняла сильна команда функціональних керівників. Тим не менш в нову посаду ви увійшли не один. Чому?

Так, в команді відбулися структурні зміни. В цьому році оновилася майже половина топ-менеджменту. Новим комерційним директором став Іван Павлик, операційним директором — Наталія Кутузова, це люди, які виросли всередині компанії. Також на посаду IT-директора прийшов Сергій Гаврилов, який раніше працював у "Приватбанку". І в нашій команді з'явився новий директор з логістики.

При цьому хочу підкреслити, що всі зміни були еволюційні, а цінності компанії повністю преемственны новим менеджментом. Мені хочеться вірити, що нова команда ініціативніше й швидше. Раніше дуже багато ідей щодо змін і поліпшення генерував власник, сьогодні це відповідальність команди, і не тільки топ-менеджменту.

Бізнес-середовищі відомі рівень прихильності і пристрасті Станіслава Роніса, засновника Comfy, до своєї мережі. І абсолютно точно, що йому, як власнику, було непросто "відпустити бізнес" і передати управління вам. Ви-то самі, ще не будучи "обраним" вірили, що таке можливе?

Прямо скажемо, не тільки я, але і багато хто не вірив, що хтось інший зможе керувати Comfy. До мого призначення з моменту створення, компанією керував її засновник — Станіслав Роніс — дуже харизматична і непересічна особистість. Він генерував більшість стратегічних рішень і, відповідно, нести за них відповідальність. Топ-менеджмент, швидше, поділяв ідеї і втілював їх.

З часом, стала вибудовуватися система управління компанією, у якої більше відповідальності і рішень було делеговано менеджменту. Страх і неготовність "відпустити бізнес" рушаться, коли власник бачить успішний результат роботи команди. Підкреслюю, команди, оскільки тут важко покластися на одну людину, набагато легше повірити высокомотивированной професійній команді. Звичайно, в команді повинен бути лідер.

Але все-таки, можна детальніше: чому саме ви?

Я думаю мій успіх більше пов'язаний з людьми. Мій улюблений теза про нашу компанію "ми працюємо з людьми і для людей", тому більшу ставку я завжди роблю на команду.

Завдання лідера — не тільки самому брати більше відповідальності, але і вчитися ділити її з командою топ менеджменту. Сьогодні, кожному з топ-менеджерів я довіряю більший контур відповідальності за результат.

Думаю, що в моєму призначенні зіграло відразу кілька факторів. По-перше, позитивний управлінський досвід, по-друге — лідерські якості і, що важливо — прийняття командою. В Comfy дуже сильна команда, це яскраві та неординарні особистості з глибокими компетенціями і серйозним управлінським досвідом. Крім результату за спиною, у мене є повага до людей, довіра команди і вимогливість до себе.

Ви до цього доросли чи це вроджене?

Скоріше це вроджене. Батьки вчили бути відкритим до комунікацій, поважати людей, бути активним. Мені завжди хотілося бути лідером у школі, у Вузі. Вдавалося знайти спільну мову з дуже різними людьми. Звичайно, для професійного менеджменту потрібно було ще дорости і нанизати на вроджені якості ряд компетенцій. Але я впевнений, що управління — це певні якості характеру плюс досвід постійного вирішення завдань. Цього неможливо навчити в теорії. Це щоденні тренування прийняття рішень.

Перед призначенням вам напевно поставили високу планку. Які у вас KPIs?

Я не пам'ятаю коли в Comfy не була поставлена висока планка. І мені ніяких поблажок в цьому сенсі не зробили.

В цьому році дуже амбітні цілі, ми говоримо про досить значному зростанні продажів і частки на ринку.

Якщо говорити про KPIs, то це, в першу чергу, отримання планованого прибутку, при зростанні частки ринку, утримання високого NPS.

Сірість і закритість вашого ринку — також загальновідома константа. Чому в сегменті немає прозорості? Багато хто не хочуть і не можуть працювати в правовому полі, тут і робота через конгломерати Фопів, контрабанда і т. д.

Багато операторів ринку до цих пір використовують "сірі" схеми в роботі. Сьогодні прозорість — один з головних факторів, що впливають на ефективність бізнесу. Якщо всі вийдуть в правове поле і почнуть грати в рівних умовах, платити податки в бюджет — розподіл сил на ринку сильно зміниться, аж до виходу деяких гравців.

Тим не менш, напевно, є ті колеги (всередині країни), які змушують вас бути ще швидше, розумнішим і ефективніше?

Звичайно. Зараз на ринку є компанії-лідери, які динамічні і драйвят зміни і компанії-аутсайдери. Причому такі приклади можна знайти в ритейлі, HoReCa, банківському секторі і т. д. Аналіз простий: потрібно просто подивитися, в яких магазинах і інших місцях багато людей. І задуматися, як стати новіше, цікавіше, зручніше, потрібніше для покупця. Спектр конкуренції зараз дуже широкий. Чому люди приходять до нас? З одного боку люди приходять за технікою, але з іншого, — за позитивними емоціями. І з другого мотиву контингент суперників стає істотно більш серйозним.

Comfy не так давно оновила формат частини магазинів. Можете оцінити ефект від таких змін?

Ми стали першим мультиканальным рітейлером в Україні і почали реальні продажі з віртуальної полиці. В результаті реформата, ми скоротили площу магазинів, при цьому збільшили продажі в середньому на 20%.

До речі, ми були першими, хто приніс поняття "формат магазину" у нашому сегменті на ринок України. Коли в 2008 році до нас приїжджали перші консультанти, австрійська компанія CONPlementation і навчали нас категорийному менеджменту, управління товарної матрицею, промо циклам, іноді ми думали, навіщо це взагалі на нашому ринку. Нам розповідали, що магазин повинен бути прямокутним, а вартість оренди повинна бути прив'язана до відсотку від продажів. Я сам сидів тоді і дивився на цих консультантів з думкою: "Про що вони говорять взагалі, які відсотки?". В той момент вигравав на ринку той, хто встигав "вирвати" найбільш цікавий майданчик раніше конкурентів. Але все змінилося.

Сьогодні, формат — це одна з базових компетенцій в ритейлі і ми постійно думаємо про його актуалізації з урахуванням мінливої середовища, нових технологій і запитів споживачів.

Скільки в середньому обходиться оновлення одного магазину і який період окупності цих вкладень?

Від 2,5 до 4,5 млн грн в залежності від площі. Окупність — до двох років. Раніше ми вважали, що термін життя формату близько п'яти років, сьогодні ми робимо інвестиції в формат, виходячи з розрахунків, що життєвий цикл формату магазину три роки.

Яким має бути магазин для великого міста-мільйонника, для обласного центру і невеликого населеного пункту?

На це впливає комплекс факторів. Ключові доступні майданчика, кількість жителів і їх потреби, середа — сусідство з іншими рітейлерами та операторами розваг. Зараз у нас три робочих формату — флагманський магазин, формат 500 і 300 формат.

Флагманський — найбільші за площею і широті представляється асортименту магазини. Вони відіграють найбільшу роль у знайомстві покупців з новими ексклюзивними продуктами. Такі магазини ми відкриваємо у великих містах, флагманських ТЦ.

Формат 500 — магазини, які ідеально збалансовані по площі і наповнення. Дають весь необхідний асортимент, сервіси і комфорт.

Пілот за останнім формату (формат 300 — ред.) ми зробили лише наприкінці минулого року. В цьому році вже відкрито 14 магазинів. Ці магазини дозволяють продовжити експансію в міста до 100 000 жителів, де теж затребувані наші товари і сервіси.

Тобто відтепер ви стали робити ставку на невеликі магазини?

У кількості — так. У цьому році ми продовжуємо реформатирование мережі і відкриття нових магазинів. Мережа представлена практично у всіх великих містах. Тому, з точки зору географії, потенціал для розширення на ринку для нас — невеликі міста.

У планах нашого розвитку — експансія в глибину регіонів з форматом "300". Але при цьому для нас важливо бути присутнім флагманським форматом в кращих торгових центрах країни.

В цілому, ми досить стримано ставимося до розвитку кількості торгових точок. Всі магазини мережі — прибуткові і це дуже принципово для нас.

Яка різниця між споживачами, які воліють купувати техніку оффлайн і онлайн?

Кардинально споживач не відрізняється. Цікаво, що одні й ті ж люди демонструють різну поведінку при різних потребах.

Споживачів, які користуються тільки оффлайн, як і тільки онлайн, насправді не так багато. Сьогодні Інтернет на 80% присутня в ланцюжку покупки. Перед тим, як прийти в магазин і щось купити, у 8 з 10 випадках споживачі шукають інформацію в Інтернеті, порівнюють характеристики і ціни. А потім — купують, роблячи замовлення в нашому інтернет магазині або в традиційному, вибираючи зручну форму доставки або pick up.

Для нас важливо забезпечення кращого клієнтського досвіду в тому місці, де покупцеві зручніше на всіх етапах клієнтського подорожі. В цьому ми і бачимо суть мультиканальности.

Можу сказати, що в Comfy в цьому році канали продажів зростають майже пропорційно, інтернет трохи випереджає. Це нас радує. Оскільки набагато важче забезпечити зростаючий інтерес до оффлайн майданчику. Магазин — дуже важлива ланка для нашого покупця. Інтернет потрібен, щоб без поспіху зробити вибір, почитати про товар, але часто люди йдуть в магазин, адже саме там вони можуть отримати позитивні емоції.

Емоції у вигляді турботи консультанта?

Різні емоції. Впевненість у виборі. Помацати — підтвердити своє рішення, зважити альтернативи. Емоції від радості покупки в цілому. Особливо коли ми говоримо про покупки, які ми робимо рідко, раз в п'ять-десять років. Ось, наприклад, людина хоче купити посудомийку. Інтернет — це добре, але часто покупець хоче її помацати, подивитися детально розібратися що і як працює. Зрозуміти, врешті-решт, за якими критеріями вибирати. За цим він і приходить в магазин.

Або візьмемо, до прикладу, смартфон. Їх ми змінюємо часто, більш-менш знайомі з технічними характеристиками і споживчими властивостями. Часто люди не хочуть довго чекати покупку, хочуть зайти в магазин і вийти з новим телефоном. Плюс дуже важливий сервіс — щоб налаштували обліковий запис, наклеїли захисну плівку на скло, підібрали чохол і т. д. Зайти в магазин і вийти з вже налаштованим робочим телефоном. Ось, чого хоче споживач.

Comfy навіть робить особливий акцент на виборі смартфонів в своїй новій рекламній кампанії...

Ми дійсно багато говоримо про інновації. Активно ростуть інноваційні категорії: персональні гаджети, електротранспорт, розумний будинок, VR. Смартфон коштує в центрі інновацій, з ним синхронізовано підлогу нашого життя. Сьогодні це найбільш швидко зростаюча категорія товару, з приростом близько 25% у рік. В тому числі і за рахунок "йдуть" категорій: мобільні телефони, фотоапарати, планшети, мультимедійні плеєри. Функціонал цих продуктів сьогодні інтегрований в смартфони.

Ваш клієнт теж став більш вимогливим?

Так. В цьому є парадокс українського ринку. Соціально-економічна ситуація в країні залишає бажати кращого, а клієнт стає все більш вимогливим. Це змушує бізнес бути ще уважнішими до потреб клієнтів і працювати ефективніше.

Раніше ми дуже часто дивилися на ринок Росії, Німеччини, Австрії і т. д. Європейські ринки були для нас бенчмарком. Зараз ми розуміємо, що за деякими аспектами бізнесу ми обігнали Європу. Оскільки нам потрібно бути швидше і ефективніше. Наш ринок скоротився в штуках і купівельна спроможність не висока, а вимоги до сервісу — дуже високі. Тому сьогодні ми дивимося на досвід провідних компаній з інших галузей. Приміром, ПриватБанк, "Нова пошта" і так далі.

Щоб бути інноваційними, потрібно стимулювати цю культуру всередині організації. Які інновації застосовуєте в менеджменті?

Поділюся цікавим експериментом, який ми зробили в цьому році. Суть експерименту полягала в тому, що протягом одного дня топ-менеджмент компанії повністю замінив персонал магазину в торговому залі. Особливість проекту була в повному зануренні топів в бізнес-процеси на майданчику магазину. В день "Ч" не залишилося жодного реального співробітника магазина. Виявилося, що правильно чек сформувати не менш складно, ніж рухати космічні кораблі менеджменту. Ми готувалися до роботи в торговому залі майже місяць. Їздили на стажування в магазин, проходили всі ці етапи навчання торгового персоналу, вчилися працювати з формуванням замовлень, видачею та упаковкою товару. Головним завданням перед собою ми ставили зрозуміти і поліпшити всі бізнес-процеси зсередини. Ну і, зрозуміло, виконати денний план продажів магазину.

Звичайно, у нас все вийшло. Але справедливості заради, варто визнати, що це було дуже непросто. В магазин ми зайшли в дев'ять ранку, а вийшли в 12 годин ночі. Зате ми отримали таку величезну кількість інсайтів, які б в житті не згенерували, перебуваючи в офісі. Наприклад, тиждень тому ми запустили пілотний проект щодо спрощення процедури повернення товару. Тепер повернення займає в середньому 10 хвилин. А все тому, що фінансовий директор та голова юридичного департаменту самі провели два таких повернення і поспілкувалася з клієнтами.

Який результат — необхідний мінімум продажів виконали?

Ми зробили на 30% більше плану. Це було принципове питання, бо з нами в "батл" вступили кращі магазини мережі. Цей проект розбурхав всіх, магазини дуже хотіли обійти топів в продажах, розуміючи, що ми будемо працювати не на своєму полі. У нас була сильна конкуренція. Ми працювали в одному з магазинів Дніпра і зробили план 1 млн грн. Довівши насамперед собі, що немає нічого неможливого. Але головне — ми побачили багато процесів над спрощенням яких потрібно працювати. І частина з них вже сьогодні змінені.

Будете проект з управління магазином проводити щорічно?

Думаю так, але не частіше. Це вимагає великого часового ресурсу для підготовки.

Це лише один з прикладів сприяння інноватівності співробітників. Що ще?

Наша культура, атмосфера і методи управління в компанії формують унікальне середовище, в якій персонал на будь-якій позиції прагне розвиватися, щоб завтра бути більш ефективним, ніж вчора. Ми працюємо над привабливістю нас, як роботодавця для молодого покоління, більш творчого і "вільного". Розвиваємо творче середовище в компанії. Для цього проводимо регулярні зустрічі з видатними особистостями у нас в офісі, є такий формат Comfy Tea.

Нещодавно наш call - центр переїхав у новий офіс, де їм буде комфортно і зручно. З старого ми виросли і воно перестало задовольняти вимогам молодого покоління Y, які складають кістяк персоналу. Ми плануємо обробку 80% звернень в найближчі три роки силами власного Центру підтримки клієнтів. Це важливо, оскільки дає дуже багато інформації про клієнтів, їх вимоги, неудовлетворенностях і, навпаки, те, що клієнтам подобається. Крім того, це для нас "кузня кадрів", ми дуже вітаємо досвід роботи для менеджменту в call-центрі або магазині.

У липні цього року ми запустили внутрішню корпоративну соціальну мережу — Facebook Workplace, для швидкості комунікацій та збору зворотного зв'язку, нових ідей. Будь-який співробітник компанії може поділитися сміливою ідеєю, задати питання генеральному директору, дати ідеї щодо поліпшення бізнес-процесів. Хороші інноваційні ідеї заохочуються матеріально. Люди — найбільша цінність компанії. Ми відкриті професіоналів ззовні і молодим кадрам. При цьому нам важливо зберігати основний "кістяк" компанії, людей, які щиро лояльні і зацікавлені в розвитку та ефективності компанії, відкритих до трансформації і новими правилами гри. Відкритість — наш головний принцип взаємовідносин всередині компанії, з нашими партнерами, клієнтами та суспільством.

Ринок вже досяг докризового рівня?

Результати першого півріччя 2017 року говорять про відновлення ринку. У грошовому вираженні ми бачимо приріст на 27,6% до аналогічного періоду 2016 року. За підсумками 2017 року ми очікуємо приріст на 20-25%, в цьому році був дуже активним перший квартал. Зростання ринку ми пояснюємо двома факторами: близько половини — вплив інфляції, решта — за рахунок зростання споживчого попиту.

Коли очікуєте вийти на докризовий рівень?

Ринок впав дуже сильно. Тільки другий рік ми спостерігаємо зростання. Коли вийдемо на докризові показники сказати складно.

Ви себе позиціонуєте як лідера ринку. Що це підтверджує?

Ми дійсно номер один, наша частка в сегменті роздрібних мереж сьогодні становить понад 30%. І наші показники ростуть із випередженням динаміки ринку. Важливо, що цей результат ми робимо вдвічі меншою кількістю магазинів, ніж у наших конкурентів "Ельдорадо" і "Фокстрот". Іншими словами, сьогодні наш бізнес працює в два рази ефективніше.

Можете назвати п'ять прикметників, за якими ви яскравіше за інших? Ви який?

Емоційний, рішучий, нескромний, зухвалий, чесний.

Ким ви бачите себе через п'ять років?

Я бачу себе, тут, в Comfy. І ми в топі успішних компаній на ринку України.

Ви вже 15 років працюєте в одній індустрії. Не хочеться отримати досвід в новій для себе сфері?

У найближчі кілька років немає, дуже багато роботи. У нас зрозуміла стратегія, цілі, напрями, ресурс, команда і я тільки почав. Головний виклик я бачу в тому, щоб побудувати систему, дуже адаптивну, готову постійно перебудовуватися, змінюватися під потребам клієнта, зовнішнього і внутрішнього середовища.

Comfy сьогодні — здорова компанія, яка здатна генерувати зростання бізнесу і зростання прибутку. Ми впевнені у своїй бізнес-моделі. Маємо злагоджену і сильну команду. Тому, все, що нам потрібно, в першу чергу, це здорове конкурентне середовище якісні параметри в бік поліпшення сервісу і купівельного досвіду.

29 вересня Ігор Хижняк виступить на Business Wisdom Summit #6. Він розповість про те, як бути трендсеттером, кайфуючи від старого, доброго, вічного. Приходьте за концентратом одкровень, імпульсів, професійних і особистих відкриттів власників і генеральних директорів успішних компаній.

ПОДИВИТИСЯ ПРОГРАМУ

Категория: Экономика